Dies ist ein Auszug aus Götz Alys kommendem Buch "Wie konnte das geschehen?" aus dem Kapitel X. 3, Seiten 478-480 der Originalausgabe. Wir danken Autor und Verlag für die Genehmigung zur Veröffentlichung. D.Red.

Am Beispiel des SS-Sturmbannführers Rolf-Heinz Höppner (1910-1988) lässt sich Raul Hilbergs These von der großen Handlungsfreiheit verifizieren, die Hitler Zehntausenden Vertrauten und Gefolgsleuten immer wieder eröffnete, ebenso Mitarbeitern im Staats- und Parteiapparat, in den Besatzungsverwaltungen und an den Universitäten. Er forderte sie ausdrücklich auf, Eigeninitiative zu entwickeln. Einen Befehl hatte der einunddreißigjährige Jurist Höppner nicht gefordert. Selbstbewusst hatte er Eichmann gebeten, seinen Vorschlag wohlwollend zu prüfen und ihm alsbald zu antworten: »Ich wäre Ihnen für eine Stellungnahme dazu dankbar.«

Einen Befehl hatte der einunddreißigjährige, im annektierten Westpolen eingesetzte Jurist Höppner nicht gefordert, als er im Sommer 1941 vorschlug, arbeitsunfähige Juden, mit einem „schnellwirkenden Mittel“ zu töten. Selbstbewusst bat er seinen Vorgesetzten Eichmann, seinen Vorschlag wohlwollend zu prüfen und ihm alsbald zu antworten: »Ich wäre Ihnen für eine Stellungnahme dazu dankbar.«

Höppner fand die von ihm auf der Grundlage vorangegangener Diskussionsrunden zusammengefassten Ideen kühn, »teilweise phantastisch«, aber »durchaus durchzuführen«. Ja, das Unmögliche denken, warum nicht? Neudeutsch: Think big! Boil the ocean! Ein Mann wie Höppner arbeitete selbständig, motiviert und proaktiv. Er verstand sich nicht als Rädchen in einer Maschinerie von Befehlsempfängern, sondern als ein wegen seiner innovativen Vorschläge geschätzter Kollege. Er arbeitete in einer flachhierarchisch organisierten Ideenschmiede, in der kooperativ und einander wertschätzend nach Lösungsansätzen gesucht wurde, um den Workflow in einer komplexen und unübersichtlichen Situation zu optimieren. Kadavergehorsam und gläubiges Befolgen von Führerbefehlen lagen Höppner fern. Das erwartete auch niemand von ihm. Als Praktiker des Umsiedelns und Ghettoisierens wollte und sollte er die Probleme, die von Schreibtischplanern in Berlin und widerstreitenden Interessen verursacht worden waren, möglichst reibungsarm lösen und für die jeweiligen Herausforderungen gangbare Lösungen vorschlagen.

»Ich saß ja am Schreibtisch in Berlin«, so sagte Eichmann später in Jerusalem aus, und dort sei er einerseits mit der »grundsätzlichen Befehlsgebung Heydrich-Himmler« konfrontiert gewesen und andererseits mit der »Berichterstattung der Leute, die eben aus ihrer Praxis heraus nun die Vorschläge machen mussten, sodass dann höheren Orts andere Richtlinien erteilt wurden«. Schließlich sei »das Ganze ( ... ) ja in ewiger Bewegung, in ewigem Fluktuieren gewesen«. Was Eichmann in exkulpatorischer Absicht vorbrachte, kennzeichnet das beachtliche Ausmaß seines Spielraums. Er saß an einer Schnittstelle zwischen oben und unten, zwischen zentralen Vorgaben und tatsächlichen Möglichkeiten. Es gehörte zu seinen und auch Höppners, Krumeys und Koppes Aufgaben, das »ewige Fluktuieren« in praktikabler Weise zu strukturieren.

Formal kann Höppners Arbeitsweise als Schulbeispiel für moderne Staats- und Unternehmensführung gelten, die sich den Prinzipien des agilen Managements verpflichtet weiß. Dazu gehören kontinuierliche Kursanpassungen (Change-Management) an eine sich ständig verändernde Gesamtlage. Einmal beschlossene Maßnahmen sind fortlaufend zu evaluieren. Daraus können sich veränderte Bewertungen ergeben, die zu einem Wandel der Zielsetzung führen und es unter Umständen zweckmäßig erscheinen lassen, den normativen Rahmen neu abzustecken. Innerhalb des veränderten Settings entsteht als Nächstes die Aufgabe, die zielführenden Prozesse laufend zu optimieren. Um neue Informationen und Ideen einzuspeisen, eignet sich die face-to-face-conversation am besten. Die Projekte sollen möglichst von rundum motivierten Individuen aufgesetzt werden. Man verschaffe ihnen den Support, den sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie ihre Aufgabe kreativ erledigen und alles im Blick haben: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Die besten Teams arbeiten selbstorganisiert an problemadäquaten Lösungen, übernehmen Verantwortung und benötigen beides: gegenseitiges Vertrauen und Konfliktbereitschaft.

Für diese Prinzipien finden sich im NS-Staat zahllose Musterbeispiele. Mitdenken, Eigenverantwortung und erhebliche Entscheidungsfreiheiten wurden systematisch gefördert. Im Frühjahr 1937 lauteten die wahlweise zu bearbeitenden Themen der Abschlussklausur in der SS -Junkerschule Bad Tölz: »Welche Wege würden Sie einschlagen, um die jüdische Versippung einer Person zu überprüfen und unter Beweis zu stellen?«; »Stellen Sie einen Reichsbericht ›Juden im Viehhandel‹ zusammen und machen Sie eigene Vorschläge zur Änderung der beschriebenen Übel« oder »Wie stelle ich mir die Lösung der Judenfrage vor?«.

In den Richtlinien zur Judenfrage, die Heydrich am 21. September 1939 für den deutsch besetzten Teil Polens verschickte, schrieb er über die von ihm als wünschenswert erachtete Kultur der Zusammenarbeit: »Es ist selbstverständlich, dass die heranstehenden Aufgaben« von Berlin aus nicht »in allen Einzelheiten festgelegt werden können«, vielmehr dienten die Richtlinien auch »dem Zwecke, die Chefs der Einsatzgruppen zu praktischen Überlegungen anzuhalten«.

Jeder aktiv Beteiligte sollte und konnte seine konkreten Erfahrungen einbringen und so zur Effizienz einzelner Abläufe beitragen. Auch unterschied Heydrich stets zwischen mehreren Nahplänen zur Erreichung eines Fernplans – zwischen Vorausmaßnahmen und Endziel. Folglich agierten die Praktiker der Judenpolitik in der Gewissheit, ihre Improvisationen und Kompromisse seien vorläufiger Bestandteil einer zu erwartenden »Gesamtmaßnahme«, die in ihrer Vorläufigkeit alsbald in eine noch nicht genau bestimmte »endgültige Lösung« münden werde.

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Teil 1: Der respektable Herr Dibelius
Teil 2: Geschenke an die Arbeiter
Teil 3: Priester einschüchtern
Teil 4: Antisemitismus als Mittel zum Zweck
Teil 5: Konkursverschleppung
Teil 6: Kriegsfinanzierung
Teil 7: Lustige Künstlergesellschaft
Teil 8: Wundervolle Stiefel von einem Gefangenen
Teil 9: "Fahren Sie auch ein paar tot!"
Teil 10: Eine ganz große Freude statt Weltanschauung
Teil 11: "Wie stelle ich mir die Lösung der Judenfrage vor?"
Teil 12: Kraft durch Furcht